박석환, [2011만화산업백서] 오픈마켓 열풍과 1인 만화 창조기업 활성, 2012.2.24

1. 들어가며

‘창조경제’ 시대가 열리면서 기업 구조와 사업 환경이 변화되고 ‘1인 창조기업’이 붐을 이루고 있다. 극단적인 형태의 초소형 기업을 뜻하는 1인 창조 기업은 기실 IT분야, 문화콘텐츠 분야에서는 프리랜서 및 전문직의 형태로, 소규모 제조업 및 서비스업분야에서는 소상공인 형태로 존재해 왔다. 그러나 정부의 정책적 관심은 인재양성 측면에 집중되어 있었다.

최근 금융위기 등으로 인해 경제가 침체되고 실업이 증가하면서 신규 고용 창출과 지속적인 경제 성장이 국가적 화두로 떠올랐다. 이에 실업해소책으로 ‘1인 창조기업 육성법’이 마련되고 관련 정책과 지원사업이 추진되면서 ‘1인 창조기업’에 대한 관심이 증대되고 있다. 특히, 같은 시기에 애플의 앱스토어를 중심으로 한 오픈마켓을 통해 벼락스타와 부자들이 등장하면서 ‘1인창조기업’에 국민적 관심이 한층 높아졌다.

만화 역시 전통적으로 프리랜서나 도제식 화실 구조를 취하고 있음으로 ‘1인창조기업’을 대표하는 산업직군이다. 이에 본 고에서는 1인창조기업의 개념과 등장배경에 대해서 살펴보고자 한다. 또, 오픈마켓을 중심으로 한 1인만화창조기업의 활동 사례를 검토하고 이에 따라 변화될 것으로 예상되는 만화산업 구조에 대해 고찰하고자 한다.

그림 마블코믹스 어플을 홍보하고 있는 애플 앱스토어


2. 경제 패러다임의 변화와 포털웹툰의 창조경영

먼저 경영환경 변화에 대해 살펴봐야 한다. ‘세계경제는 실물중심의 산업경제(industrial economy)에서 정보중심의 지식경제(knowledge-based economy)로 변화했고, 최근에는 창조경제(creative economy)의 시대’로 경제 전반의 패러다임이 변화하고 있다. 산업경제 시대에는 노동, 자본, 기술 등 하드웨어적 요소가 생산성 향상에 기여했고, 가격과 품질이 중요한 경쟁 요소였다. 그러나 1990년대 후반부터 지식경제 시대가 열리면서 ‘제품 및 서비스의 품질과 가격 차이’가 미비해졌다. 어떤 분야나 기업이든지 자신이 들인 비용보다 시장에서 받는 가격이 높아야하고, 고객이 지불한 비용보다 제품과 서비스의 가치가 더 높아야 생존할 수 있는데 이 격차가 줄어들면서 경쟁 요소가 사라지게 됐다. 이제 기업은 기존의 방식과는 다른 형태의 가치를 찾고 있고 이를 통해 생산성을 향상시키고 있다. 즉, 개인의 창의적 재능과 기술을 집약적으로 활용하여 ‘창조성’을 기업 활동에 접목시키고 이를 통해 경쟁우위를 만들어 내고 있다. 이에 따라 ‘생산물(product), 일하는 방식(process), 일하는 사람(people)’의 변화와 혁신을 의미하는 창조경영이 기업의 핵심화두가 됐다.’ 이 같은 논의 내용을 만화산업계에 비춰서 정리하자면 다음과 같다.

60년대 1번째 만화 붐, 80년대 2번째 만화 붐을 만들어냈던 산업경제 시대의 한국만화계는 생산자가 주인이었던 시장이었다. 공급이 소비를 주도했고 ‘잉크만 묻으면 나간다’는 말이 나올 정도였다. 90년대 3번째 만화 붐은 잡지만화와 함께 찾아왔다. 독자엽서라는 상징적 장치로 소비자의 요구를 반영했고 연령대별 잡지를 쏟아내며 지식경제 시대의 세분화된 독자 요구를 맞추기 위해 노력했다. ‘수입일본만화 팔아서 한국만화 만든다’는 이야기가 나왔다. 한국만화의 판매가치가 생산가치를 넘지 못한다는 이야기였다. 당연히 시장은 말랐다. 21세기로 접어들면서 국면은 복잡해졌다. 산업경제 시대의 생산자 주인은 사라졌고, 지식경제 시대의 세분화된 상품과 소비자는 기업의 경쟁력을 위축 시키고 시장을 떠났다. 그리고 창조경제 시대가 열렸다. 인터넷 포털사이트에 연재되는 웹툰이 새로운 만화 붐을 조성했다. 전통적인 만화기업이 여전히 존재했지만 웹툰은 ‘생산물의 형식(product), 생산과 유통의 과정(process) 그리고 생산자와 소비자의 성격(people)’을 송두리째 바꿔 놓았다. 21세기 초입 잡지만화 붐을 조성하고 소비자 중심의 마케팅을 펼쳤던 출판사들은 세계적인 금융위기와 불황 그리고 변화하는 창조경제시대의 패러다임을 반영하지 못하고 경쟁우위를 인터넷포털사이트에 넘겨주고 말았다. 물론, 당대의 출판사들 역시 인터넷 붐과 함께 찾아온 혁신의 기회를 놓치지 않기 위해 만화전문 포털사이트 등을 만드는 등의 노력을 기울였으나 실질적 성과를 거두지는 못했다. 유통의 과정만 오프라인에서 온라인으로 넘겨왔을 뿐 생산물과 생산자의 변화를 기하지 못했던 것이다. 반면, 포털사이트는 의도했던 의도하지 않았던 간에 창조경제시대에 걸 맡는 가치 창조경영의 사례를 만들어냈다.


그림 만화산업 분야의 창조경영 사례라 할 수 있는 포털사이트의 만화작품 생산시스템


포털사이트는 ‘나도만화가’나 ‘도전만화가’라는 코너를 만들어 누구나 만화작품을 등록하고 일반 대중에게 공표할 수 있도록 하는 시스템을 구축했다. 이용자의 평가에 따라 작품이 상위에 추천되는 구조를 만들었고 일정 기간이 지나면 이용현황을 중심으로 정식으로 비용을 보상 받는 단계적 체계도 만들었다. ‘개인의 창조적 재능과 기술을 집적화해서 활용한 사례’라 할 수 있다. 생산에 투입된 비용은 정식 연재코너에 등록된 만화에만 지급되지만 실제로 생산된 상품은 정식 연재코너에 올라가기 위해 노력하는 이들의 만화작품까지 포함한다(투입된 비용을 통한 생산량의 50~100배가 넘을 것으로 추정된다). 포털사이트는 이렇게 투입된 비용으로 생산된 작품과 이를 기반으로 자연 발생한 작품을 일반 이용자가 열람할 때 외부 기업의 광고를 노출시키고 이에 따른 비용을 받는다. 시장에서 받는 비용이 생산을 위해 투입한 비용보다 높은 것이다. 포털사이트 담당자들은 이 같은 구조를 ‘모두가 해피한 시스템’이라고 자평한다. 예비작가는 소비자의 평가를 받고, 소비자는 정식작가의 작품을 무상으로 이용하고, 정식작가는 포털사이트로부터 비용을 받고, 포털사이트는 광고주에게 이러한 활동 과정 중에 광고를 노출한 대가를 받는다. 누구하나 불만을 가질 일이 없는 창조적 시스템이다. 그러나 일부에서는 이 같은 구조에 대해 비판을 가하기도 한다. 예비작가가 무상으로 작품활동을 장기간 하도록 하는 것, 정식작가의 고급 콘텐츠가 일반 이용자들에게 무료로 제공되는 것, 보상 받는 비용이 과거 만화가들의 수익에 비춰봤을 때 터무니없이 적다는 점 등이다. 만화계 일부에서는 이 같은 문제를 들어 포털사이트에 정식으로 항의하기도 했다.


3. 웹툰 창작 시장의 전개와 만화가의 1인 창조기업화

일각의 비판에도 불구하고 포털사이트의 웹툰 서비스는 경제 패러다임의 변화와 함께 등장한 만화 분야의 성공적 창조경영사례라 할 수 있다. 포털 웹툰이 성공함으로서 한국만화산업은 새로운 생산 기반을 마련하게 됐고 이를 기반으로 신규 시장을 준비할 수 있는 동력을 얻게 됐다. 반면 포털 웹툰은 몇몇 만화가들을 제외하면 다수의 만화가 및 예비만화가들이 웹툰 창작과 연재 활동을 통해 ‘최저 생계비’를 받지 못한다는 문제를 지니고 있었다. 이에 대한 대안으로 웹툰 연재료 외에 제2, 제3의 수익구조가 웹툰 창작의 비즈니스 모델로 일반화 됐지만 이 역시 특수한 경우에 불과했다. 만화출판시장이 학습만화 위주로 재편되면서 안정적 수익원이라 믿었던 출판이 이루어지지 않았고, 이른바 OSMU라고 하는 만화 원작의 영화화나 TV드라마화 등은 매우 특수한 경우에 해당하기 때문에 이를 웹툰 창작의 손익계산 항목에 잡을 수 없었다.

만화가들 입장에서는 웹툰 창작을 통한 새로운 부가수익원을 마련해야 했다. 이 같은 상황 하에서 등장한 것이 애플의 앱스토어였다. 오픈마켓이라는 개념으로 등장한 이 콘텐츠 장터는 웹툰 창작자들에게 새로운 부가수익원으로 기대를 모으고 있다. 포털에 웹툰을 연재해서 고료를 받고 이를 한국어 또는 외국어로 앱스토어에 올려서 부가수익을 만들겠다는 선형적 사업 모델이다. 최근 이 부분까지 포털 웹툰이 무료서비스를 진행하면서 만화가와 포털 사업자 간에 불화가 있기도 했다.

이처럼 만화가들은 과거 연재매체 또는 출판사가 대행해줬던 만화작품의 수익성과 유통 부문까지 직접 관여해야 하는 상황이 됐다. 다시 말해 경제 패러다임과 시장의 변화에 따라 기업이 수행하던 역할이 개인에게 부여되고, 개인이 과거 기업의 역할 중 상당부분을 직접 수행해야 하는 상황이 된 것이다. 특히 현재 시장 상황 하에서의 만화가는 창작에만 집중하는 것이 아니라 창작에 따른 손익율을 따지고 유통망을 결정하거나 수익을 관리해야 한다. 만화가가 기업 마인드를 지녀야 하고 손익율을 관리하면서 자연스럽게 1인 기업화를 이루어져야 하는 것이다. 일면 웹툰 생산비의 일부를 투자한 포털 사업자가 ‘관심 밖’이라고 선언한 저작물의 재산권을 만화가가 직접 통제할 수 있게 되었다는 측면에서는 긍정적이다. 그러나 만화가가 창작 외에 창작물의 상품화나 유통까지 직접 수행해야 하는 상황에 이르게 됐다는 점은 세상의 변화로만 감내하기에는 아쉬운 부분이있다.


그림 만화가의 창조기업화를 촉진시킨 오픈마켓


4. 1인 창조기업 육성 정책과 1인 만화창조기업의 사례

만화계 내외부의 사정과 무관하게 1인 기업에 대한 정부의 정책적 지원과 육성 의지는 매우 높다. 실업타파와 일자리창출을 목적으로 정부는 창업을 독려하고 촉진하기 위한 다양한 지원책을 마련하고 있다. 중소기업청, 중소기업기술정보진흥원, 소상공인진흥원, 창업진흥원, 기술보증기금, 지역신용보증재단 등이 1인 기업을 위해 사무공간을 지원하고 교육, 기술개발, 아이디어상업화, 어플리케이션 교육 및 사업화, 특례 보증 등의 프로그램을 운영하고 있다. 한국콘텐츠진흥원, 한국만화영상진흥원, 서울애니메이션센터, 경기디지털콘텐츠진흥원 등도 정부의 정책 기조에 맞춰 1인 창조기업을 대상으로 한 다양한 지원 사업을 전개하고 있다. 사무공간과 사무서비스를 제공하는 것은 대부분의 기관이 진행하고 있음으로 전략사업 분야만 예시로 들면 다음과 같다.

콘텐츠진흥원의 경우는 앱스토어에 만화 오픈마켓을 구축하여 만화작품의 국내외 유통 및 판매를 지원하고 있고, 서울애니센터는 창작지원 사업을 기업과 연계하여 유통지원 사업으로 확장했고, 경기진흥원은 앱북 제작교육과 스마트TV 오픈마켓 등을 통해 만화가의 저작물에 대한 사업화나 유통 분야를 지원하고 있다. 만화영상진흥원의 경우는 만화가를 대상으로 한 신기술교육지원사업을 추진하는 한편, 경영‧법률‧해외수출 분야의 전문가 헬프데스크를 운영함으로서 만화가의 사업자등록과 기업마인드 재고, 경영활동 등을 지원하고 있다. 이와 함께 디지털만화 스마트퍼블리싱센터를 구축하여 만화작품의 다매체 유통 및 주문형 출판을 지원함으로서 만화가의 생산 활동을 직접 지원하고 있다.

그림 캐릭터머천다이징, 전시이벤트로 사업분야를 다각화하고 있는 임덕영 작가의 플라잉툰

만화창작분야의 1인 창조기업은 크게 3개 분야로 구분해 볼 수 있다. 첫째, 말 그대로 1인 창작자형 창조기업으로 깊이 있는 창작 활동과 저작물 활용 사업을 전개하는 사업자군을 들 수 있다. 둘째, 1인으로 출발해서 창작을 돕는 어시스트나 문하생을 구해 화실을 운영하면서 다수의 작품 활동을 추진하는 사업자군을 들 수 있다. 셋째, 1인으로 시작해서 창작 활동 외에 연관 분야에서 부가적인 사업을 추진하며 활동 영역과 수익원을 확대 관리하는 사업자군을 들 수 있다.

 

대다수의 만화가들은 첫 번째 형태인 1인 창작자형 만화창조기업으로 분류될 수 있을 것이다. 두 번째 형태부터가 복잡해지는데 1인 창작자 또는 복수의 창작자가 팀을 이루고 있는 화실 형태의 만화창조기업이다. 일반적으로는 1인의 대표작가가 필요에 따라서 어시스트를 채용해서 일을 하고 경우에 따라 문하생을 두는 것이 만화화실 시스템이다. 2~3명의 적은 규모에서부터 100여 명에 이르는 기업형 구조를 갖춘 곳도 있다. 최근에는 프로젝트 팀 형태로 운영되는 곳이 많다. 일례로 미디어다음에 <에스탄시아>라는 작품을 연재한 바 있는 팀풍경의 경우 대표 작가를 중심으로 스토리작가와 어시스트를 두고 있다. 작품별로 세 분야의 역할이 변경되기도 하고 경우에 따라 인원을 충원하기도 한다. 팀원별로 각자의 작품을 할 때도 있고 팀이 공동 작업을 하기도 한다. 첫 번째 경우는 고용자의 입장에서 인건비를 지출해야 하는 구조라면 두 번째 경우는 공동사업자의 입장으로 인건비 등 투입비용을 공동 투자하는 개념으로 볼 수 있을 것이다. 세 번째 형태의 경우도 최근 시장 변화와 함께 등장하고 있는 사례이다. 만화창작을 목적으로 구성된 화실에서 별도의 부가수익 창출을 위한 활동을 전개하다가 해당 분야의 업무단위를 신설하고 사업분야를 확장하는 경우이다. 일례로 플라잉툰은 1인의 대표작가가 작품창작 활동과 함께 작품을 활용한 캐릭터 머천다이징 사업과 체험교육 및 전시이벤트 사업을 함께 추진하고 있다. 창작을 기반으로 사업을 다각화하고 있는 형태이다. 이밖에 스토리작가가 리더십을 가지고 그림작가를 고용하거나 프로젝트 개념으로 공동창작을 진행하는 경우도 있다. 아트림미디어(임달영)나 윤스토리(윤인완) 등은 자료조사원이나 스크립터를 따로 두는 등 창작업의 인력구조를 다양화해가고 있다.


5. 1인 만화창조기업의 개념화와 만화창작업에 대한 체계적 연구 필요

세계 경제 전반의 패러다임과 시장 환경 변화, 기업의 경영 기조 변화 등에 따라 21세기 만화산업계도 보이지 않는 변화를 거듭해 왔다. 그리고 최근 1인 창조기업 붐을 통해 돌아 본 만화계의 산업구조는 전통적 만화산업 구조와는 크게 다른 모습을 보여주고 있다.

간단하게 정리해보자면 과거에는 기업(출판사나 매체사)가 만화작품의 생산을 책임지는 구조였다면 지금의 기업(포털사나 이동통신사)은 생산을 자극하거나 독려하는 수준에 그치고 있다. 또, 과거에는 기업이 단일 창구를 통해 유통하고 판매수익의 일부를 나누는 구조였다면, 지금은 기업이 단일 창구에만 사용하고 사용료를 지급하거나 전방위 창구로 유통을 대행하고 판매수익이 아닌 판매수수료를 받고 수익의 상당부분을 지급하는 구조가 됐다. 즉, 만화가가 생산에 투입되는 비용을 투자해야 하고 판매에 따른 수수료를 지급하고 유통망을 사용하는 개념이 됐다. 이는 만화가를 창작자에 국한해서 보고 있는 것이 아니라, 생산자이자 공급자이고 기업 시스템을 사용하는 고객으로 보고 있다.

여전히 전통적인 만화산업구조가 유지되고 있고 기업의 역할과 만화가의 역할이 이원화되어 있는 만화 분야도 있다. 하지만 현 만화시장의 상당부분은 이처럼 만화가를 1인 창조기업으로 인식하고 있고 이를 전제로 한 형태의 사업모델이 더 다양화 될 것으로 예상된다. 그렇다면 이에 준하는 형태의 진흥정책과 만화가들의 인식 재고 교육 등이 추진되어야 할 것이다. 기존의 만화진흥 정책이 인재양성과 창작독려, 유통환경 개선 차원에서 이뤄졌다면 이제는 만화가를 1인 창조기업이라고 전제한 형식의 진흥정책과 연관 사업이 추진되어야 할 것이다. 또한 ‘만화출판업’으로 정의하고 있는 1인 창조기업의 산업직군에서도 ‘만화창작업’에 대한 구체적 검토와 논의가 필요하다. 이를 기반으로 이른바 1인만화창조기업에 대한 개념화와 체계적 연구가 수반되어야 한다. (끝) 

글. 박석환(만화평론가) 

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박석환(만화평론가, 한국영상대 만화콘텐츠과 교수)

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